במפעלי התעשיה הגדולים בישראל אנשי המכירות זכאים לתוכניות תמריצים, מנהלים בכל הרמות זכאים לתוכניות בונוסים, ומה לגבי מערך הייצור? מרבית המפעלים לא מיישמים תוכניות תמריצים ברצפת הייצור.
אז מה מקור הפער, למה אותם ארגונים שמכירים בחשיבותם של תוכניות תגמול, מדירים את רצפת היצור מתגמול על ביצועים ?
כמו כל דבר בישראל, התשובה מתחלקת שלושה חלקים:
- "זיכרון ארגוני" כואב מהתקופה בה תוכניות "פרמיות אישיות" ברצפת יצור, תוכניות שהסתאבו וגרמו נזקים משמעותיים לגמישות התפעולית ולאיכות המוצרים.
- שלילה מראש של פתרונות חליפיים לפרמיה האישית, בגלל קבעון מחשבתי שמניח שכל תגמול שאיננו אישי אינו אפקטיבי.
- המורכבות של מערכות היצור מרתיעה וחוסמת יוזמות של חשיבה רעננה ופורצת דרך
מה עושים? האם קיימת חלופה הולמת לתגמול רצפת היצור ?
תכירו את מודל התגמול Gain Sharing או בעברית "תכנית חלוקת הישגים" !
תוכנית ייחודית לשילוב עובדים ומנהלים ברצפת היצור התומכת בשיפור ביצועים עסקיים, צמצום עלות המכר (העלות המשתנה) והגדלת התפוקה.
במפעלים בהם יישמנו את השיטה בישראל, הושגו תוצאות משמעותיות – בממוצע שיפור שנתי של 10-12% בפריון הכולל של המפעלים, כל שנה בשלוש השנים הראשונות להפעלת המודל.
בשנים האחרונות יש העצמה של ההבנה של העוצמה שבשילוב עובדים ברצפת היצור במאמצי שיפור התוצאות. יישמנו את השיטה השנה במפעל גדול ומורכב בדרום, מעל 2,000 עובדים ומנהלים שותפים להישגים משמעותיים של בין 10- ל 20% שיפור בתפוקה, בפריון הכולל וצמצום דומה באחוזי הפחת של חומרי הגלם.
המודל מתבסס על שלושה עקרונות, שמשתלבים היטב בעקרונות ניהול מודרניים:
- שיפור משמעותי בפריון בתעשייה (מעבר להשקעות הוניות שהן כמובן המנוף העקרי) מגיע מצמצום הבזבוז (מתכתב עם תפיסות כמו LEAN, TPM, TQM) ולא מהגדלת מאמץ או קצב של העובדים.
- המדד שמודל תגמול צריך לשפר הוא הפריון הכולל ו/או התפוקה הכוללת ולכן המדידה חייבת להיות מערכתית (לשאוף למיקסום מערכתי ולא מיקסום נקודתי (מתכתב עם תפיסות ניהול לפי אילוצים TOC)
- שיתוף עובדים ומנהלים בתהליכי השיפור ובפירות השיפור מייצר מחוברות ומחויבות והוא חיוני למינוף ההישג (מתכתב עם התפיסות המתקדמות של הנעת עובדים)
המרכיבים המרכזיים של השיטה הם:
- מדידת תוצאות מערכתיות (קו יצור שלם, אולמות יצור, חטיבה…)
- שני מדדים מרכזיים -פריון עבודה ועלות ח"ג (במפעלים תהליכיים עתירי הון – OEE)
- תגמול על שיפור ממדד בסיס שמייצג ביצועים נוכחיים ולא על השגת יעד
- חלוקת ההישג בין החברה והעובדים
- כלים מוגדרים ושקופים לעדכון ותחזוקת השיטה לאורך זמן
תוצרי לוואי של השיטה:
- צמצום היעדרות בלתי מאושרת
- צמצום תחלופה
- הצעת גיוס אטרקטיבית
- עובדים מרוצים ומחויבים
- שדרוג מערכות המדידה והבקרה הארגוניות, ועוד…
רוצים לדעת עוד אודות Gain Sharing ומה זה אומר? דברנו איתנו…..
